Negociación

La Negociación. Teoría y Práctica
Juan Pablo Esguerra Diaz
2011

FUNDAMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN

I. ¿POR QUÉ NEGOCIAMOS?

1. Negociación

Proceso interactivo en el que 2 o más partes con intereses similares y diferentes buscan satisfacer algunos de estos mediante la coordinación de sus acciones o la repartición de recursos escasos, y así llegar a una situación superior a aquella que se encontrarían si actuaran en forma independiente.

 2. Elementos de la Negociación

A) El Proceso: La negociación evolucionó como concepto hasta definirse como secuencia de actos que comienza y termina fuera de la mesa de negociación. Se compone de 5 fases principales: Determinar si se debe negociar; preparación integral; intercambio de información; ofertas, concesiones y creación de valor; y cierre.

B) La Interdependencia:Las partes se necesitan recíprocamente para satisfacer sus intereses, pues resulta costoso tranzarse en un conflicto para lograrlos.

C) La Interacción: Puede estar representada en palabras (transmitidas en vía oral o escrita) y en lenguaje corporal (timbre de voz y acciones concretas)  

D) Los Intereses: Motivadores de las personas, constituyen la base de la negociación.

El interés es lo que subyace a todo  tema en discusión y a la posición adoptada por las partes con respecto a él. (Puchol)

Según Fisher, Ury y Patton se debe negociar con fundamento en los intereses y no en las posiciones, coincidiendo los intereses más poderosos con las necesidades básicas humanas (seguridad, bienestar económico, sentido de pertenencia, reconocimiento, control sobre la propia vida, entre otros).

Impasse: Punto en el que las partes de la negociación se atrincheran en su respectiva posición.

Matriz de Intereses: Se basa en el principio en el cual en una negociación  es más sólida la posición que defiende los intereses y no los instrumentos específicos.

E) Mejora de la situación de los pares

Es el objetivo de la negociación: Alcanzar una situación superior a aquella en la que se encontrarían si actuaran de forma independiente.

II. PERSONALIDADES Y ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

1. Introducción

La facilidad con la que un negociador se adapte a las diferentes situaciones que ha de enfrentar depende en alguna medida de su personalidad

2. Personalidades

A continuación transcribiré la descripción de las diferentes  personalidades negociadores según Shell basado en la forma en que la gente maneja los conflictos interpersonales.

A) Elusivo: Individuo que rehuye todo conflicto personal, a quien le disgustan los juegos donde hay vencedores y vencidos, y que intenta esquivar las situaciones que plantean una desavenencia abierta. Prefieren la paz y el silencio, tanto en su vida profesional como personal.

B) Comprometido: Busca soluciones rápidas, evidentes y justas a los problemas que se negocian, favorecen los negocios que conceden a ambas partes una porción equitativa de los que está en juego, pero en apuro, son partidarios de de aceptar una solución que preserva una relación, que otra que les daría una ventaja a ellos.

C) Facilitador: Le gusta resolver los conflictos interpersonales resolviendo los problemas de las otras personas. Comparte los beneficios, devuelve favores. Si es egoísta y codiciosa, le dará una palmadita en la espalda y poco más.

D) Competidor: Por encima de todo les gusta ganar. Están dispuestos a correr un mayor riesgo para conseguir más que nadie de lo puesto en juego. Es posible que mienta (estratagema), si le funciona repartirá con ganancias a su favor. Les gusta controlar las negociaciones, iniciándolas con exigencias exageradas, utilizando tetras y ultimatos y abandonando la negociación para demostrar su posición inamovible. 

E) Cooperador o Solucionador de problemas: Es el más difícil de llevar a la práctica. Intenta descubrir el problema de base mediante la revelación honesta de los intereses en juego, encuentra la solución más elegante tras barajar diversas opciones y resuelve las cuestiones más arduas con criterios de división equitativos.

3. Estilos

De acuerdo con las tácticas empleadas por los negociadores, será: 

A) Negociador cooperativo: Trabaja en forma conjunta con las partes involucradas en la negociación, para crear valor, de tal forma de que todos ganen; para lograrlo se pone en los zapatos de la otra parte, por lo que comparte información sobre sus intereses y preferencias. Busca llegar a un punto en el que no sea posible mejorar la situación de una de las partes sin que ello implique desmejorar la otra.

B) Negociador competitivo: Busca obtener la máxima cantidad posible de información sobre la otra parte, revelando gradualmente y en menor cantidad información sobre sí mismo. Necesariamente la negociación presenta una situación típicamente distributiva, en la que una de las partes gana lo que la otro pierde, pues existen unos recursos limitados que deben ser repartidos.

Según la naturaleza del mensaje de los negociadores, será:

C) Negociador asertivo: Hace énfasis en sus propias necesidades, intereses y perspectiva. Parte de la bases que sus intereses son legítimos y por eso los defiende con convicción, sin mostrar beligerancia o deseo de dominar la negociación.

C) Negociador empático: Busca lograr un entendimiento de las necesidades, intereses y perspectiva de la otra parte, sin que ello implique estar de acuerdo con ella necesariamente. 

El libro referirá la clasificación basada en las estrategias de los negociadores (cooperativa y competitiva).

III. MAAN Y ZOPA

2. La Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN)

Un negociador antes de emprender la negociación debe identificar las alternativas que tiene, pues solo se justificará llegar a un acuerdo en la medida en que dicho acuerdo sea superior a sus alternativas por fuera de él. Redundando, la MAAN consiste en la mejor alternativa que tiene un negociador con respecto a la negociación que se enfrenta.Toda negociación se debe valorar por medio de esta premisa y no de las expectativas subjetivas del negociador. Cada propuesta dentro de lanegociación debe ser comparada por el negociador con su MAAN, si alguna es superior debe aceptarla y así llegar a un acuerdo. Mientras mejor sea la MAAN de un negociador mayor sera su poder de negociación. 

3. Los Puntos de Reserva (PR)

También llamados precios de reserva, es equivalente al valor del MAAN, constituye el punto de quiebre; es definido como el mínimo o máximo que estamos dispuestos a aceptar dentro de la negociación, dependiendo de la posición que ocupemos en ella. 

4. Zona de Posible Acuerdo (ZOPA)

Es la zona delimitada por los puntos de reserva. Toda transacción situada en cualquier punto de estos 2 referentes será beneficiosa para los negociadores.

IV. DIMENSIONES DE LA NEGOCIACIÓN

2. Negociación Distributiva

La misión principal de cada una de las partes es reclamar valor, pues sus intereses se encuentran en directa oposición. Hay solo un tema sobre la mesa (normalmente el precio) y el objeto de la negociación radica en un intercambio de una sola vez (que no se repite en el tiempo), por lo que entre las partes no existe una relación que deban cuidar. 

3. Negociación Integrativa

Esta en juego más de un tema.Las partes buscan crear valor de manera conjunta, para lo cual redefinen el objeto de la negociación. Se requiere que compartan información sobre sus intereses para así  encontrar soluciones que  los satisfagan simultáneamente. Una vez creado el valor, este debe dividirse entre las partes. Por lo que la negociación tiene carácter cooperativo y competitivo. 

V. PERCEPCIÓN DE JUSTICIA

1. Introducción

La toma de decisiones es objeto de estudio de múltiples disciplinas, quienes han adoptado como su modelo de decisión la Teoría de Elección Racional (las personas tienden a maximizar su utilidad o beneficio cuando adoptan decisiones) sin embargo esto no siempre se cumple dado otras consideraciones pueden resultar incluso más importantes que la maximización del beneficio. Una de ellas es la Justicia (Constructo social que no tiene carácter unívoco, ya que representa variaciones que obedecerán al contexto y a las percepción que las personas obtengan de él) que en ocasiones influye en  la toma de decisión de llegar a un acuerdo en el proceso de negociación.

2. El Juego del Ultimatúm

Experimento utilizado para comprender la influencia que ejerce sobre la negociación la percepción de justicia de los negociadores. Participan 2 jugadores: el proponente (P) y el receptor (R). Ninguno de ellos conoce la identidad del otro e interactuán por una sola vez. Se le asigna una suma de dinero a P quien debe proponer la proporción que será repartida entre él y R. Por su parte R puede aceptar la suma ofrecida o rechazarla en cuyo caso ninguno recibirá suma alguna. La Teoría de Elección Racional  nos dice que su MAAN es no recibir nada, así que cualquier oferta es bien recibida. Sin embargo esta es una predicción errada, en la vida real los receptores rechazan ofertas menores al 20% de la suma a distribuir, sin importar que al hacer esto queden en una situación inferior a la que estarían si hubiesen aceptado la oferta. Cuando R rechaza la oferta significa que sus función de utilidad tiene argumentos no monetarios, e.d., se siente ofendido. Conclusión: Las personas rechazarán ofertas que no consideren "justas", incluso cuando al hacerlo les perjudique. 

3. Criterios de Justicia

En las negociaciones es variable la percepción de las partes de lo que es justo, en algunas incluso, priman las consideraciones de justicia cuando la decisión de acuerdo se encuentra en el ZOPA, por lo que recurren a alguno de los siguientes criterios:

A) Criterio de Igualdad: "Justicia Imparcial", Las partes hacen una repartición en porciones iguales, independiente de la necesidad de las partes o el mérito. Puede no dar los resultados más óptimos pues no explotan el potencial de crear valor. 

B) Criterio de Equidad: Se le da a cada parte lo que le corresponda, de acuerdo con la contribución que haya hecho. 

C) Criterio de Necesidad: "Justicia compensatoria o redistributiva", Los recursos deben repartirse según las necesidades de las partes.

D) Criterio de la Transacción de Referencia o Antecedente: Las partes orbitarán en la negociación en torno a una transacción de referencia o antecedente (las partes la ven como el estado normal de las cosas), por lo que cualquier acuerdo que se aparte sustancialmente de los términos de ella se considerará injusto. 

E) Criterio de Estándar Común:  Aplica en casos en que existe una noma o estándar externo comúnmente usado en situaciones en que se encuentran las partes.

VI. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

1. Introducción

Se define estrategias de negociación como el curso de acción que se propone seguir el negociador en cada negociación, con fundamento en un estilo de negociación específico. La adopción de una estrategia dependerá de la situación concreta a enfrentar.

2. El Dilema del Negociador

En una negociación integrativa lo difícil es definir hasta que punto se debe cooperar y en que punto se debe a comenzar a competir. 

Se pueden presentar 4 situaciones diferentes:

De acuerdo con Axelrod, el diagrama deja 4 lecciones para obtener resultados óptimos en estas situaciones.

A) No ser envidioso: La estrategia competitiva genera competencia recíproca en respuesta (autodestrucción) El estándar de medición no debe ser como le está yendo a la otra parte sino como le iría en nuestra misma posición.

B) No ser el primero en desertar: Conviene cooperar mientras la otra parte esté cooperando.Sin embargo, si la relación tiene menor importancia con respecto a la ganancia inmediata que se puede obtener compitiendo, lo más aconsejable es competir o desertar primero. También esto será lo más aconsejable cuando los demás compitan siempre.

C) Conviene reciprocar tanto la cooperación como la competencia: Se debe buscar un balance entre retaliación y perdón que responda adecuadamente al entorno. 

D) No pasarse de listo: Uno se beneficia de la cooperación de la otra parte, por ello la idea es fomentar la cooperación y para tal fin se debe transmitir un mensaje claro 

4. Las Diferentes Estrategias

La táctica es la forma concreta mediante la cual se lleva un estrategia a la practica dentro de determinado estilo. 

Estrategia: Plan de acción predeterminado que adopta la parte negociadora con fundamento en la situación específica que enfrenta , y cuyo objetivo es satisfacer sus intereses dentro del proceso de negociación.

Hay 3 clases de negociación, cuyos nombres dependen de la situación que se enfrente:

A) Cooperativa: La relación entre las partes es más importante que cualquier valor que se pretenda reclamar en la negociación. Ej: Familia, Equipo de trabajo.

B) Competitiva: No existe relación entre las partes, cada una se preocupa por la reclamación de valor, salvo que:

• Vaya en detrimento de la reputación del negociador y pueda afectar sus negociaciones futuras
• Primen consideraciones de justicia 

Ej: Compra de un articulo en un bazar

C) Mixta: La relación entre las partes tiene una importancia equivalente al valor que se pretende reclamar en la negociación. Ej: Negociación salarial, integración empresarial (fusión de sociedades).

El éxito de un negociador dependerá en gran medida de aplicar la estrategia apropiada para cada situación.

PSICOLOGÍA DE LA NEGOCIACIÓN

VII. RACIONALIDAD LIMITADA: HEURÍSTICOS

1. Introducción

La toma de decisiones además de ser influida por consideraciones de justicia, es limitada (acotada) por nuestras habilidades cognitivas (racionalidad). La irracionalidad nos lleva a tomas decisiones que no son las más óptimas en términos de maximización de beneficios. Esos errores en nuestros procesos de decisión son sistemáticos y predecibles, lo cual facilita su estudio.


2. Heurístico

Compendio de reglas empíricas (o de cajón) a las cuales recurrimos para compensar la irracionalidad en un proceso de decisión.  La negociación puede verse afectada por las siguientes:

3. El Heurístico de Disponibilidad

Las personas estiman la probabilidad de que ocurra un evento dependiendo de la disponibilidad en su memoria de eventos análogos.  Esa disponibilidad es determinada  por un factor particularmente relevante: la Notabilidad (presencia reciente que impone al evento como el 1ro en la lista de recordación).
En la negociación siempre se debe buscar que la información que se nos presente sea en forma científica, relevante, confiable e idónea para sustentar el argumento que se nos está presentando.


4. El Heurístico de Anclaje (y Ajuste)

Cuando las personas requieren darle valor a algo (ej. un conjunto de términos de un acuerdo), frecuentemente estiman dicho valor con fundamento en un punto de referencia, y a partir de este ajustan el estimativo (normalmente es insuficiente por consiguiente es sesgado). Este heurístico se refiere a la "primera impresión" que causan en nosotros los valores que se nos suministran.
En el contexto de la negociación, las ofertas iniciales pueden servir de ancla, sobre todo en los casos en que el receptor de ellas no conoce el verdadero valor de lo ofrecido.


5. El Heurístico de Conformidad Social

Buscar el qué constituye una conducta apropiada en situaciones ambiguas, inciertas o novedosas para nosotros, en las cuales nos dejamos guiar por los demás.
En situaciones con múltiples negociadores, la dinámica de grupo y este heurístico favorecen a quienes primero lograron alinear a los demás con su propia decisión.


6. El Heurístico de Escasez

"Lo que es escaso debe ser valioso" Independientemente del valor intrínseco del objeto de nuestra valoración, al cual le atribuimos valor exclusivamente por el hecho de que es escaso.
Es resultado de un proceso emocional no racional, por lo que es utilizado frecuentemente como instrumento de manipulación.
Este heurístico puede ser utilizado contra nosotros en 3 instancias (combinables, en cuyo caso su efectividad como herramienta se multiplica ):

A) El objeto es escaso: Nos hacen creer que existe interés de otras personas en adquirlo o que es único o de edición limitada.

B) El tiempo es escaso: Se nos dan un plazo perentorio para aceptar una oferta o dar una respuesta

C) La oportunidad de hacer el negocio es escasa: Nos dan un ultimatúm "tómelo o déjelo"

VIII. RACIONALIDAD LIMITADA: SESGOS

2. Sesgo Cognitivo

Tendencia que muestran todas las personas a incurrir en errores de juicio con fundamento en diversos procesos y factores, tales como el uso de heurísticos , factores motivacionales e influencia social. A continuación se exponen los sesgos que afectan de forma más directa a una negociación.


3. El Sesgo del Pastel Entero

Abordamos una situación suponiendo que se trata de una confrontación, sin que nadie nos diga que efectivamente así es. Suponemos erróneamente, que nuestros intereses se encuentran en directa oposición con los de la otra parte. Así mismo, este sesgo nos puede llevar a la denominada "devaluación reactiva" que es la tendencia a devaluar una propuesta en razón de su procedencia.



4. El Sesgo de Confirmación

Tendencia a buscar información y/o interpretarla de tal forma que confirme sus decisiones previamente tomadas. En la negociación debemos mostrarnos receptivos (establecer mecanismos de verificación) a todo tipo de información, tanto a aquella que confirme nuestras creencias como aquella que las contradiga. Un tercero imparcial y objetivo, ajeno al proceso puede resultar muy útil a ayudarnos a reducir o eliminar nuestro sesgo.



5. El Sesgo de Autoservicio o Interés Personal

Se manifiesta en autoevaluaciones que se ven sesgadas hacia el lado positivo, las personas atribuyen los éxitos a factores o habilidades personales y los fracasos a causas externas "que se escapan de su control". Este sesgo influye en los estimativos de las partes, pues procesan y analizan los hechos del mismo en una forma selectiva que favorece su posición.


6. La escalada irracional del compromiso

Se da cuando se insiste en un curso de acción previamente escogido y ello va en contra de lo que se concluirá de un análisis racional de la situación. Esto se debe a el fuerte deseo que las personas siente de justificar su conducta y decisiones previas. La escalada es más probable si la persona cree que "ha invertido demasiado para desistir", si le desagrada la otra parte y esto lo lleva a "ganar" a toda costa, o si ha asumido un compromiso en público.

IX. TEORÍA DE LA PERSPECTIVA

1. Introducción

También llamada teoría prospectiva, postula: El valor que les asigna una persona a las opciones que tiene a su disolución depende en gran medida del contexto en el que se presentan estas opciones, pues el contexto le brinda un punto de referencia a la persona con respecto al cual va a juzgar sus posibilidades.  Esta teoría es opuesta a la T. Elección Racional en la cual la persona solo le interesa el resultado final.

2. Concepto de la teoría de la perspectiva

El principal postula consiste en que las personas usualmente perciben los resultados de sus decisiones como ganancias o pérdidas, definidas respecto a un punto de referencia, y no como estados generales de riqueza o bienestar.


3. La Aversión a la Pérdida

Fenómeno de creencia de las personas en general: una perdida y una ganancia de la misma magnitud son percibidas en forma diferente, la pérdida tiene mayor repercusión que la ganancia respecto a punto de referencia. En otras palabras, el contexto incide en los procesos de decisión de las personas: asumen una actitud conservadora cuando están en posición de ganancia y una actitud arriesgada cuando se encuentran en una situación de pérdida; así mismo, normalmente prefieren la certeza frente al riesgo, salvo que se encuentren en una situación de pérdida, en cuyo caso la tendencia se invierte.

A) El Enmarcamiento: Las personas muestran una una profunda aversión a la pérdida, toman medidas que consideran necesarias para salir de esta situación, incluso si ello implica escoger una opción azarosa; por ello al cambiar el punto de referencia de las personas de ganancia a pérdida y viceversa, se pueden manipular por completo sus procesos de decisión.

B) El Efecto de Dotación o Valor Atribuido:  Consiste en que el valor subjetivo que las personas le atribuyen a un bien adquirido o recibido sin la intención de comerciar con él, o a un derecho, aumenta por el simple hecho de que forma parte de su dotación o activo.
 Este efecto tiene una manifestación significativa en el campo de contratos, pues al negociarlos las partes les asignan mayor valor a un término específico del contrato objeto de la negociación cuando dicho término ha sido provisto por la ley o por un contrato modelo.

X. EMOCIONES

1. Introducción

Fisher y Shapiro son de los pocos que han efectuado estudios sobre la incidencia de las emociones en la negociación, el capitulo se desarrolla en base a sus publicaciones.


2. Concepto de Emoción

"[...] Una emoción es una experiencia que se siente, uno no se limita a pensar sobre ella. Cuando alguien dice o hace algo sobre usted, sus emociones responden, por lo general conjuntamente con pensamientos asociados, cambios fisiológicos y deseo de hacer algo [...] ".

3. Incidencia de las Emociones en la Negociación

Una emoción negativa, por ejemplo, desplegada por uno de los negociadores, seguirá produciendo efecto en la negociación tiempo después de haber pasado. Así mismo, una emoción positiva puede impulsar la salida de un punto muerto que se presente en algún momento en una negociación.
Las negociaciones pueden construir obstáculos para la negociación, pues pueden desviar la atención de los asuntos sustanciales, dañar las relaciones y ser utilizadas para aprovecharse de las personas.

4. Expectativas Básicas

Se recomienda no concentrarnos en el efecto de las emociones pues nos podemos enredar y confundir con ellas, y más bien concentrarse  en la causa de ellas, las expectativas básicas, entendidas como necesidades humanas que revisten de importancia las personas dentro de una negociación. Si las observamos podremos producir emociones positivas tanto en nosotros como en los demás:

A) Aprecio: Para generar este sentimiento se debe hacer un esfuerzo en entender el punto de vista y el razonamiento del interlocutor, comunicarle dicho entendimiento de manera expresa y reconocer el mérito que tales puntos de vista y razonamiento puedan tener, sin que ello implique ceder

B) Afiliación: Establecer una conexión personal con el otro negociador, pues cuando las personas interactúan con extraños tienden a desplegar una conducta más egoísta y competitiva. Buscar intereses, experiencias o gustos comunes que compartamos con el otro negociador.

C) Autonomía: Las personas rechazan tajantemente la presión, amenazas y advertencias perentorias en sus procesos de decisión por ello el uso de estos mecanismos puede ser contraproducente en la negociación.

D) Estatus: Debemos tratar al otro negociador con cortesía y respeto, reconocer su estatus sin restarle méritos al propio.

ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN

XI. PRIMERA ETAPA: DETERMINAR SI SE DEBE NEGOCIAR

1. Introducción

Como primera medida se debe decidir si negociar o no, en algunos casos no se debe negociar en su lugar conviene adelantar una subasta, en otros casos simplemente conviene abstenerse de negociar.

2. Subasta frente a Negociación

Subasta: Mecanismo en el que el vendedor es un participante pasivo y la fuente principal de presión competitiva proviene de un solo lado de la mesa, esto es, la competencia entre los compradores.. Se habla de subasta cuando la parte que organiza el proceso es el vendedor - postulador y los compradores-contratantes compiten para obtener el bien o servicio, y de subasta inversa en el sentido contrario.

De acuerdo con Guhan Subramanian se deben considerar los siguientes 4 factores para determinar si debemos adelantar una subasta o una negociación:

A) Perfil de los Potenciales Postores: 

• Número de Postores: Cuanto mayor sea el número de potenciales postores, mayor serpa la conveniencia de adelantar una subasta, pues cuando existen muchos postores aumenta la competencia entre ellos y por ende el valor ofrecido.
• Certeza sobre la Identidad de los Potenciales Postores (PP): Cuando el bien o servicio a negociar es muy específico solo existirán pocos entes capaces de negociar, lo mejor será acercarse a esas compañías y empezar a negociar. En otras ocasiones es muy difícil saber quien o quienes serán los mejores postores, tomaría mucho esfuerzo  y tiempo identificarlos; lo indicado será adelantar una subasta y publicitarla bien.
• Incentivos de los PP para participar: En general los PP se muestran renuentes a participar en subastas, por temor a opositores con menor conocimiento y experiencia terminen convirtiéndose en serios contendores. Por eso en algunos casos, cuando los PP cuentan con una buena MAAM se requerirá negociar con ellos de manera privada para que accedan a sentarse a la mesa.
• Valoraciones divergentes entre los PP: Si existen numerosos PP pero se conoce el hecho de que existe una gran diferencia entre la valoración del primer y el segundo PP es preferible adelantar una negociación directa a una subasta.

 B) Características del activo:

• Facilidad de especificación del activo: No es recomendable la subasta si el activo presenta muy variadas opciones que en sí mismas estarían sujetas a negociación. Si el activo es fácilmente especificable conviene realizar una subasta.
• Potencial para Crear Valor: Si es significativo el potencial será preferible una negociación.
• Relación y Servicio: Si estas partes son importantes de los que se esta vendiendo o comprando, es posible que resulte más conveniente la negociación que la subasta.

C) Perfil del Vendedor:

• Aversión al Riesgo: Cuando se realiza una subasta, quien la organiza tiene el riesgo de "quedar mal parado" si no se presenta un proponente alguno o si tan solo se presenta un proponente. En la negociación no se presenta este inconveniente.
• Velocidad: Si este es un factor importante, conviene más realizar una subasta.

D) Factores de Contexto:

• Confidencialidad: Lo mejor es negociar de manera directa con los PP, pues la subasta es pública por naturaleza
• Transparencia: En algunos casos, como en los que intervienen entidades estatales, es obligatorio desde el punto de vista legal, realizar una subasta.

3. Cuando No Negociar

Debemos abstenernos de negociar cuando:

• El simple acto de hacerlo afecte nuestra reputación, confiera legitimidad a la otra parteo siente un precedente negativo que la anime, o a otros, a cometer actos contra nosotros en el futuro.
• No tengamos confianza en que la otra parte va a cumplir lo acordado, y los costos de obligara la otra parte a cumplir excederían cualquier beneficio que pueda obtenerse de la negociación.
• No contenemos con la logística o los mecanismos necesarios para hacer cumplir el acuerdo.
• El paso del tiempo afecte nuestra MAAN o cuando el tiempo que le dediquemos a la negociación no justifique el resultado que podamos obtener.
• Tengamos una reclamación que esta a punto de prescribir, lo cual no obsta para que posteriormente negociemos con la otra parte en audiencia de conciliación al inicio del proceso judicial o dentro de él.
• La otra parte nos exija concesiones tan onerosas como condición para sentarse a negociar, que de aceptarlas nuestro poder de negociación se vería seriamente afectado.
• Hacerlo pueda afectar la relación entre las partes.
• Hacerlo demuestre insensibilidad cultural.

Una negociación que termina sin acuerdo no necesariamente es un fracaso, pues muchas veces lograr un acuerdo resulta menos conveniente que no lograrlo, y en tales casos no llegar a un acuerdo constituirá un triunfo más que un fracaso.

XII. SEGUNDA ETAPA: PREPARACIÓN INTEGRAL

1. Introducción

No se debe llegar a una negociación esperando a ver "que proponen" la otra parte. "La suerte nace del encuentro de la preparación con la oportunidad"

2. Identificación de los Actores Correctos

Como lo explican Lax y Sebenius, resulta fundamental comenzar la preparación para la negociación identificando a los actores correctos. 

Cuando se negocia con organizaciones debemos familiarizarnos previamente con su estructura, organigrama, funcionamiento y cultura organizativa, para así identificar a los actores que necesitamos sentar al otro lado de la mesa.

Conviene involucrar a los actores que serán los encargados de implementar el acuerdo desde el comienzo de la negociación, pues muchas veces se llega a este con fundamento en consideraciones económicas  legales o de cualquier otro tipo, sin mayor consideración al aspecto operativo, y cuando llega tal hora de implementación todo se desmorona.

3. Identificación de los Intereses Subyacentes

Es primordial para el negociador conocer los intereses, tanto propios como de la otra parte, ya que ello le permitirá buscar y proponer fórmulas que los satisfagan simultáneamente  El interés es todo lo que subyace a todo tema e discusión en la negociación. La posición sobre un tema es la conducta externa del negociador en busca de satisfacer el interés. En ocasiones existen intereses compatibles que subyacen a posiciones incompatibles, por ello se recomienda en una negociación enfocarse en los intereses y no en las posiciones.

Es aconsejable investigar en qué forma ha actuado la otra parte en situaciones de negociación similares a las que se esta enfrentan, pues ello dará una buena idea de lo que podemos esperar.

Cuando el abogado sea el negociador, debe esmerarse por entender los intereses de su cliente y evitar caer en la trampa de suponer cuáles son esos intereses sin verificar si su posición concuerda con la realidad.

4. Fijación de las Metas

Cuando tenemos metas específicas nos esforzamos mucho más para conseguirlas; así mismo las metas deben ser optimistas pero realistas, se debe ponerlas en escrito pues servirán de guía en la negociación, una meta fija será un punto de referencia. No debemos caer en la trampa de concentrarnos en un punto de reserva, que es el mínimo, sino en una meta superior, preferiblemente por encima de la ZOPA, si la conocemos, para no comenzar cediendo parte de esta.

5. Escogencia de la Estrategia Apropiada

Se debe analizar la situación concreta en la que nos encontramos y proceder luego a determinar cuál va a ser la estrategia de negociación más apropiada. Ver capitulo 6.

6. Entorno Físico

Se debe preparar el entorno físico en el cual se adelantará la negociación. Debe evitarse las interrupciones, la temperatura y ventilación del lugar deben ser apropiadas, habilitarse el acceso a hidratación y comida por si la negociación se prolonga por un tiempo largo debe tenerse en cuenta la mesa en la que se adelantará la negociación: rectangular, pone a los interlocutores unos frente a los otros por lo que fomenta la oposición; la mesa redonda, fomenta la cooperación, los negociadores se sienten como un equipo que trabaja para resolver un problema.

XIII. TERCERA ETAPA: INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN

1. Introducción

En la búsqueda de información no solo debe comprender la identificación de los intereses de la otra partes, lo cual debe ser una constante en todas las etapas de la negociación, sino la identificación de otra información fundamental como la MAAN, puntos de reserva propios y de la otra parte.

2. Estimación de la MAAN y Puntos de Reserva Propios y de la Otra Parte

La respuesta a una pregunta primaria: ¿Que pasa si la negociación termina sin acuerdo?  llevará a determinar nuestra mejor MAAN con la cual definiremos el punto de reserva.

A) Puntos de Reserva Compuestos: Determinar nuestra MAAN resulta muy sencillo cuando participamos en una negociación con un solo tema. Sin embargo ¿Cómo podemos identificar nuestra mejor MAAN y punto de reserva cuando la negociación involucra varios temas?

Se debe primeramente identificar nuestro intereses y clasificarlos por orden de prioridad, asignándole un peso específico a cada uno de ellos (%), para poder comparar con mayor precisión las diferentes alternativas que se presentan en una negociación.No se debe cometer el error de suponer que nuestra MAAN es estática, durante el transcurso de la negociación conviene estar haciendo una estimación continua de ella, pues posiblemente sufra cambio. Cuando nuestra MAAN y la de la otra parte sean interdependientes, debemos simultáneamente buscar mejorarla mientras desmejoremos la de la otra parte o por lo menos su percepción de ella.

B) Puntos de Reserva en las Negociaciones de Transacción y Conciliación

Las situaciones de conflicto, entendidas como aquellas circunstancias en las que 2 o más personas disienten con respecto a una situación en particular o manifiestan posiciones opuestas o contrarias, pueden ser dirimidas por las partes involucradas directamente sin necesidad de acudir al estado o a un tercero, mediante lo que se denomina autocomposición (enmarcada en la ley). Cuando enfrentamos la posibilidad de un litigio  y nos sentamos con la otra parte a negociar una transacción o conciliación que nos evite ir a los estrados judiciales, nuestra MAAN la constituye el litigio, que es el camino que nos tocará recorrer si no hay acuerdo.

Un mecanismo valioso para tomar decisiones en forma racional y metódica en situaciones de incertidumbre lo constituye el árbol de decisión, este sirve para determinar las posibilidades de éxito en cada etapa del proceso y estimar el valor esperado de éste. La mejor forma de dibujar el árbol es comenzar por la izquierda e irse moviendo cronológicamente hacia la derecha, conforme se prevé que avanzará el proceso; cada rama del árbol representa un resultado. La precisión del árbol de decisión dependerá de la calidad de la información que se utilice para elaborarlo.

3. Procesos de Diligencia Debida

Como parte de intercambio de información de algunos procesos de información, una de las partes, normalmente el comprador o inversionista, adelanta una investigación sobre la compañía o los activos objeto de la negociación, con el fin de formarse una idea sobre el estado financiero, legal o físico en el que se encuentran estos, y así poder estimar su MAAN y su punto de reserva con mayor precisión.

4. Que hacer cuando no contamos con una MAAN

De ser así, el negociador debe comportarse en todo momento como si tuviera otra alternativa en la negociación, pues resulta primordial creer y alimentar la percepción en la otra parte de que se tiene una MAAN.

XIV. CUARTA ETAPA: OFERTAS, CONCESIONES Y CREACIÓN DE VALOR

1. Introducción

Esta es la etapa de negociación por antonomasia , pues en ella se formulan y reciben , se intercambian concesiones y se busca crear valor redefiniendo el objeto de la negociación cuando esta es de carácter integrativo.

2. Apertura: ¿Debemos hacer la primera oferta?

En la medida de que ello sea posible, debemos hacer la primera oferta con el fin de anclar la negociación. Solo debemos hacer la 1ra oferta si conocemos la ZOPA, sin que importe que la otra parte también la conozca, pues de lo contrario podemos estar entregando una gran porción de dicha zona en forma involuntaria; lo ideal es que la oferta este  un poco por encima del ZOPA. La oferta de ninguna manera debe equivaler a nuestro punto de reserva, pues la otra parte podrá suponer, que nuestro punto de reserva se encuentra lejos y por ende esperar  que aceptemos movernos en esa dirección mediante concesiones.  La oferta debe ser justificable. No se debe dar rangos, pues se puede estar cediendo importante terreno en la negociación. Después de lanzar la oferta se debe ser paciente y esperar que la otra parte responda. 

Si la otra parte hace la primera oferta, se debe analizar con cuidado, pues toda oferta constituye una combinación de información e influencia, por tanto se den separar estos 2 elementos y formular la contraoferta con rapidez en los casos en que la oferta se especialmente asertiva, pues de esta forma contrarrestramos el efecto de anclaje que ella pueda tener.Si la oferta de la otra parte es generosa, no debemos apresurarnos a aceptarla, pues pensará que negoció mal y reformulará la oferta.

Si hay 2 ofertas sobre la mesa es razonable esperar que se termine partiendo la diferencia, esto es, escogiendo un punto equidistante entre ellas, siempre y cuando dicho punto se encuentre dentro de la ZOPA.

3. Concesiones: Por Qué y Cómo Hacerlas

Reciprocidad: Deberes que tienen unas personas para con otras, no como seres humanos, o como miembros de un mismo grupo, o siguiera como titulares de un estatus social dentro del grupo, sino más bien, debido a sus acciones previas.

En virtud de la norma de reciprocidad  las personas, cuando negocian esperan que sus gestos y concesiones hacia la otra parte se vean recompensados de alguna forma por esta; por tanto siempre que hagamos una oferta debemos dejar espacio para hacer concesiones. 

Si es una negociación distributiva se debe comenzar por lo alto (o por lo bajo, según la posición en la negociación) y hacer concesiones lentamente  si es integrativa, se debe estar dispuesto a hacer movimientos mayores, aunque graduales.

4. La Creación de Valor

Mecanismos para su creación:

•  Integración de Temas
• Aprovechamiento de Diferencias
• Valoraciones, Recursos, Predicciones, Preferencias de Tiempo, Niveles de Aversión al Riesgo Diferentes

XV. QUINTA ETAPA: CIERRE

1. Introducción

Esta etapa está dominada por tácticas que buscan cerrar la negociación con un acuerdo que resulte favorable a la parte que las emplea. La elección de una táctica dependerá de la estrategia de negociación adoptada

2. Tácticas de Influencia

Finalidad principal: someter la voluntad de la parte sobre la cual se emplea, ya sea en forma abierta o velada.

• La Amenaza: Debe ser creíble, plantearla en forma serena y pausada
• El Compromiso: Tomar las medidas necesarias para sacar de la esfera de su voluntad la adopción de una posición en particular, ella sacrifica de manera voluntaria pero irreversible su libertad de elección, obligando de esta forma a la otra parte a dar su brazo a torcer. 
• El portazo en las narices: "Rechazo y retirada" Hacer una petición que resulte exagerada, y luego , ante el rechazo de la petición inicial, hacer una petición menor (concesión).
• La Cortina de Humo: La otra parte trae a la mesa 4 o 5 temas que supuestamente son de suma importancia, cuando en realidad solo le interesa 1 o 2. Sin embargo hace presión sobre todos lo temas, para finalmente ceder en lo temas que no le importan a cambio de concesiones significativas en los temas que realmente le importan
• Las Trampas de Consistencia: Principio de la Consistencia: A todos nos gustar actuar y proyectar la imagen de que actuamos de manera consistente con nuestras acciones pasadas, por ello después que hemos tomado una decisión  adoptado una posición nos encontraremos con una presión tanto interna como externa para mantener el compromiso asumido. Este principio puede ser usado contra nosotros si la otra parte logra que aceptemos un estándar o principio aparentemente inocente, para luego decirnos que nuestra posición viola este principio. 
• El Policía Bueno y el Malo: Le da la idea al sospechoso que de tiene alguien que se preocupa por el. 
• Facultades Insuficientes: Cuando se negocia con un agente negociador y se le hace una oferta cuya aceptación no se encuentra dentro de sus facultades que le han sido concedidas.
• Contratos Modelo
• La Escasez: Mediante la imposición de ultimátums o plazos perentorios.
• El Mordisqueo: Solicitar pequeñas concesiones o "favores" justo antes de cerrar el trato.

3. Concesiones Descendentes

Cuando se desea llegar al cierre de la negociación conviene hacer concesiones descendentes, para así indicarle a la otra parte que nos estamos acercando a muestro punto de reserva y que por ende no estamos dispuestos a continuar con la negociación indefinidamente.

4. El Discurso de la Victoria

En aquellas negociaciones que terminen en un acuerdo de ejecución continuada o de tracto sucesivo, es importante que la otra parte no se sienta perdedora, pues ello puede enrarecer la relación y hasta llegar a entorpecer el acuerdo: Escribir el discurso de victoria que le daría a la otra parte a su audiencia (ej.: miembros de su junta directiva) para justificar el resultado de la negociación.

5. Acuerdo

Conviene recoger lo acordado en la negociación en medio escrito.

6. Evaluación de Resultados y Aprendizaje

Analizar el desempeño y resultados obtenidos en forma crítica y procurar aprender de ellos.

AGENTES NEGOCIADORES Y ASPECTOS CULTURALES DE LA NEGOCIACIÓN

XVI. AGENTES NEGOCIADORES 

1. Introducción

Es normal que las partes interesadas en el resultado de una negociación intervengan en ella directamente. En algunas ocasiones por diversos motivos, lo hacen de manera indirecta mediante otras personas, denominadas Agentes Negociadores.

2. Incidencia de los Agentes Negociadores en el Proceso de Negociación

Al entrar un agente negociador no solo se está introduciendo un actor adicional al proceso, sino que se está generando una audiencia, representada por las artes interesadas en la negociación. La presencia de una audiencia lleva a los negociadores a hacer un mayor esfuerzo para lograr un resultado positivo.

3. Instancias de Negociación por medio de Agentes Negociadores

• Cuando la parte interesada no tenga mayor experiencia en procesos de negociación
• Cuando el agente negociador tenga un conocimiento especial sobre el objeto de negociación, o habilidades particulares que sean fundamentales para llegar a un acuerdo, que no tenga la parte interesada.
• Cuanto el agente negociador tenga una reputación o acceso a contactos que resulten críticos dentro del proceso.
• Cuando la negociación sea eminentemente distributiva, 
• Cuando la persona interesada sea una persona con una personalidad que busca siempre eludir las situaciones conflictivas.
• Cuando las emociones de la parte interesada pueden afectar negativamente la capacidad de negociación.
• Cuando las partes sean personas allegadas y el objeto de negociación sea de gran valor o trascendencia
• Cuando la única forma de negociar es por medio de estos agentes, como las personas jurídicas, las cuales requieren valerse de su representante legal para actuar frente a terceros.

4. Divergencia de Intereses

Se debe tener en cuenta cuáles son los intereses del agente y cómo pueden diferir de los nuestros.

5. Mandato y Representación

Según el Código Civil, Mandato: Contrato en el que la persona, denominada comitente o mandante, confía la gestión de uno o más negocios a otra, denominada apoderado, procurador o mandatario, quien se hace cargo de tales negocios por encargo de la primera sin que necesariamente deba representarla. El mandante adquiere las siguientes obligaciones especiales frente al mandatario: Proveerle de lo necesario para la ejecución de su mandato, reembolsarle los gastos razonables causados por la ejecución del mandato, pagarla la remuneración estipulado usual, pagarle las anticipaciones de dinero con intereses corrientes, indemnizarle las pérdidas que haya incurrido sin culpa, por por causa del mandato.

XVII. ASPECTOS CULTURALES DE LA NEGOCIACIÓN

1. Introducción

La negociación entre diversas culturas ha cobrado especial relevancia en los últimos tiempos, gracias a la globalización y a las nuevas tecnologías, que han facilitado el transporte y las comunicaciones internacionales. Por ello es fundamental saber cómo se manifiestan las diferencias culturales en la negociación y conocer las manifestaciones específicas de su propia cultura, pues uno mismo no es consciente de ella; nuestra forma de interactuar con los demás nos parece la más natural, sensata y seguramente la única posible.

2. Concepto de Cultura

Sistema de valores, costumbres, conocimientos, creencias, actitudes, noción del tiempo, y concepto del universo, que ha sido adquirido por una comunidad través de su historia, y que la diferencia de otras comunidades.

3. La Cultura Latinoamericana

Los latinoamericanos presentan una cultura de negociación relativamente homogénea, cuya esencia es el regateo; personalizan los procesos de negociación y se muestran muy emocionales en ellos.

4. Como Negocian los Colombianos

Se desempeñan mejor en las negociaciones de carácter distributivo  que en las de carácter integrativo, pues muestran poco interés al principio, no comparten información y regatean hasta el cansancio, incluso expirando el término destinado para la negociación que es el momento en que verdaderamente comienza la negociación en muchos casos. Los colombianos negocian como lo hacen en razón  que el país la gente siente la escasez y vive en la incertidumbre en gran medida, pues la mayoría de los colombianos forman parte de la "cultura de la pobreza", de la necesidad del "rebusque".